Entre Planeación y Realización... Barrancas

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¡Qué fácil resulta hacer planes! Sí, ya sea para bajar de peso, ahorrar, mejorar un proceso o llevar una empresa familiar a la institucionalización. Emergen dificultades no previstas que hacen difícil o imposible continuar con lo planeado y conseguir su realización.

Hacer planes y no concretarlos provoca sentimientos de impotencia y frustración. De este modo, no queda más remedio que echar mano de la disciplina y el apego a lo comprometido. Pero no basta, tenemos que acudir a recursos extraños, formales y…cada vez más profesionales.

Son muchos los esfuerzos que he visto para dar forma a una planeación estratégica en distintas empresas. Cuando el plan está terminado, los directivos que han vaciado en él las mejores ideas y los más profundos conocimientos se sienten orgullosos y dispuestos a convertir el fruto de sus esfuerzos en realidad. Pero el tiempo pasa y…caen en el fondo del barranco del olvido, todo se quedó en la bruma de las buenas intenciones.

Entonces, ¿qué hacer? En la parábola escrita por Kenneth Blanchard intitulada “Cierre las brechas” encontramos algunas sugerencias que nos ayudan a la realización de nuestros planes, ¡sigámoslas!

“Todo lo que tenemos que hacer es alinear las necesidades de desempeño con las necesidades del negocio. Y para lograrlo, sólo tenemos que asegurarnos de que se cumplan las necesidades de capacitación y del entorno de trabajo. Y tenemos que calcular lo que nuestra gente tiene que hacer para realizar todo más, mejor o diferente, y luego, lograr que lo hagan así”.

En consultoría se suele dividir esto en dos grandes apartados para el análisis: el “as is” y el “to be”. Es decir, el cómo están las cosas y el cómo deberían estar, para luego identificar las brechas.

Blanchard sugiere hacerlo en tres etapas: 1. Atender las necesidades del negocio. 2. Atender las necesidades de desempeño. 3. Atender las necesidades del entorno de trabajo y de capacitación.

Lo primero que debemos hacer es comprender cuál es la razón de ser del negocio, para qué está, qué problemas ayuda a resolver socialmente. Esto es mejor plasmarlo elaborando el Modelo de Negocio que nos aclara las relaciones de causa-efecto, lo hacemos plasmando con claridad la propuesta de valor que ofrece la empresa y el para quién es, los segmentos del mercado a quienes está dirigida dicha propuesta. Por supuesto descubriendo la brecha entre el “as is” y el “to be”.

La siguiente brecha a descubrir es la que se refiere al desempeño. Lo que hacemos ¿está bien hecho o en qué se puede más, mejor o diferente? Si observamos el desempeño de un capturista de datos podemos analizar sus tiempos, sus aciertos y sus errores, para luego encontrar el desempeño que provocaría más resultados o mejores o diferentes. Si se trata de un vendedor nos interesaría ver sus volúmenes vendidos, en unidades monetarias o físicas, en caso de que necesitemos un mejoramiento tenemos que encontrar la brecha entre su desempeño actual (“as is”) y el desempeño deseado (“to be”).

El tercer paso consiste en observar el lugar de trabajo, las herramientas o elementos necesarios, y la clase de capacitación conveniente para conseguir el “más, mejor o diferente”. Otra vez, ¿cuál es la brecha?

Conozco el caso de una empresa que presiona a sus vendedores para que incrementen los volúmenes de venta, en unidades físicas y en dinero. A la hora de analizar el entorno del trabajo encontramos que no cuentan con fichas técnicas que describan con precisión los productos, no tienen folletos, no reciben bases de datos, tienen que crearlas ellos. Adentrándonos en el proceso de ventas descubrimos que no manejan técnicas de prospección, de negociación, ni de cierre de ventas. Lo peor, el área no dispone de presupuesto para capacitarse profesionalmente.

¿Cuál es la solución sin gastar? Identificar a los mejores vendedores, comprobados con base en sus resultados de ventas, conversar con ellos para conocer sus secretos, es decir, ¿cómo lo hacen?

Con esos elementos identificados hacer juntas para que los vendedores con mejores resultados compartan sus experiencias con sus compañeros y el jefe pueda insistir en las conductas relevantes que hacen la diferencia entre los buenos y los malos resultados. Algunos llaman a esto su “clínica de ventas”.

Un beneficio adicional es que los mejores vendedores obtendrán una motivación extra al recibir la oportunidad de compartir con sus compañeros los secretos profesionales que han ido desarrollando poco a poco. Será una forma de reconocimiento muy poderoso.

Si el jefe está interesado en obtener grandes resultados puede seguir estos tres pasos para descubrir las brechas y poner en práctica las soluciones que hagan realidad sus planes.

Te invito a reflexionar acerca de cómo hacer más, mejor o diferente lo que hoy haces, comparando el “as is” con el “to be”, la situación actual frente a lo deseado, el deber ser. ¡Suerte!

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RECUERDA: NADA CAMBIA HASTA QUE ALGUIEN DA EL PRIMER PASO Y ÉSE…ES UN LÍDER. ¿ACASO ERES TÚ? LA VIDA PREMIA AL QUE HACE MÁS, MEJOR O DIFERENTE. EL PREMIO INMEDIATO ES EL FORTALECIMIENTO DEL AUTOCONCEPTO.

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